Il Foglio
Lavorare sui margini e non (solo) sui ricavi. Il recovery plan di Kering , tagli e strategia insieme, presentato poche ore fa a Firenze dal ceo Luca De Meo durante il Capital Markets Day al termine di un anno di lavori e importanti dismissioni per riportare il debito sotto controllo (l’area beauty a l’Oréal lo scorso autunno per 4 miliardi, l’80 per cento del grande palazzo acquistato in via Montenapoleone poche settimane fa a un veicolo degli al-Thani per 1,3 stimati, in mezzo tagli importantissimi nei brand meno profittevoli o purtroppo ormai meno interessanti, come McQueen , oltre alla rinegoziazione dei termini di acquisto di Valentino), dice molte cose interessanti in forma plateale. E molte altre che bisogna intuire e intendere e che, ve lo scriviamo nelle prime righe, evidenzia una nuova organizzazione per macro-aree, e un controllo ser settori e segmenti, che porterà a un deciso ridimensionamento del potere del singolo manager di brand e ai potentati personali. Partiamo dalle innovazioni evidenti e dichiarate di questo piano che – De Meo ama affidarsi alle società pubblicitarie di grande storia, dunque amanti dei giochi linguistici e dei gimmick vecchio stile – è stato ribattezzato “Reconkering” . L’obiettivo a medio termine del piano è di superare il raddoppio della percentuale del margine operativo ricorrente del 2025, che è stata pari all’11 per cento. Sebbene non abbia indicato un obiettivo di fatturato per il 2030, De Meo ha sottolineato gli obiettivi “qualitativi più che di volume”, più che di giro d’affari, del piano, annunciando che, grazie all’intelligenza artificiale, il livello di inventario si è ridotto di 1 miliardo di euro da settembre 2025. “Non è importante la quantità dell’inventario, ma la qualità” ha detto de Meo. Qualcuno di interno al gruppo, che non vuole essere citato, sostiene che anche sulla quantità si sia proceduto senza troppi ripensamenti, come peraltro è più che logico, e che l’offerta di questi ultimi mesi sia stata vastissima, ma non crediamo ci fossero alternative, come peraltro nei tagli. Sono finiti, e non solo per le incertezze geopolitiche, i tempi dei monomarca ovunque e comunque. Crescono nuove realtà della moda, le signore che possono in tutto il mondo cercano capi unici, meglio su misura e tengono meno di un tempo al brand. Quindi, arrivano le chiusure: ai settantacinque negozi in meno nel 2025, ne seguiranno almeno altre cento nell’anno in corso, soprattutto di boutique Gucci in Cina, che avevano esaurito il proprio appeal con la pandemia e l’uscita di Alessandro Michele, oggettivamente senza recuperarlo nemmeno adesso, visto che le voci sui risultati di vendita della prima collezione di Demna, attualmente nelle disponibilità dei buyer, non sono incoraggianti. Come si sia potuto pensare che un georgiano iconoclasta e uso allo sfottò della borghesia che ufficialmente disprezza, pur vivendo doviziosamente a Zurigo, potesse interpretare i canoni di un marchio borghese senza infilarvi almeno quel tanto di poesia che invece Michele sa maneggiare benissimo ancora ci sfugge, eppure gli obiettivi di De Meo, tuttora interpretati da Francesca Bellettini, sono ben chiari e infatti, dopo aver riconosciuto gli errori commessi in questi anni in un inatteso autodafé, i manager del brand che ancora contribuisce al 60 per cento al giro d’affari del gruppo hanno detto che il rilancio avverrà sulla pelletteria ma con minor uso di pelle: insomma, borse di tessuto o di “materiali alternativi” come sostiene De Meo. L’obiettivo, come si dice in questi casi, è ambizioso: entro il 2030, la divisione dovrà portare 1 miliardo in più di fatturato, soprattutto grazie alle “borse iconiche”, a questo punto supponiamo di tessuto spalmato modello Vuitton o Goyard: oggi contribuiscono al 10 per cento delle vendite di pelletteria, in quattro anni dovranno raddoppiare. Quindi, e come è stato già evidente dalle mosse di questi ultimi mesi, l’offerta di prodotti verrà semplificata, e la livellatura di prezzo orchestrata meglio di quanto sia stato fatto finora (oggettivamente, non basta introdurre un piccolo see-now-buy now dopo la sfilata per rafforzare le vendite, ma questo era chiaro anche all’interno). Il prezzo medio dell’offerta sarà tra 2mila e 3mila euro e con una riduzione del 20 per cento degli invenduti. In questo piano, è previsto che abbigliamento e calzature portino 600 milioni in più di fatturato e le altre categorie altri 500 milioni entro il 2030. Il fatturato di Gucci, che nel primo trimestre di quest’anno, cioè con le vendite invernali che sono notoriamente le più profittevoli, ha totalizzato 1,35 miliardi di euro, fra quattro anni dovrebbe arrivare a 8 miliardi complessivi sull’anno. La stessa strategia riguarda Saint Laurent , che vorrebbe vedere le borse matelassé che caratterizzarono l’ascesa di Bellettini nel gruppo riprendere quota, insieme con molti altri accessori, fino a raggiungere il 40 per cento del fatturato nel 2030 (eppure, quanto sono belli gli abiti di Anthony Vaccarello), e che per Bottega Veneta accada invece il contrario, e cioè che il peso della pelletteria non schiacci la creatività su altri settori, a partire dalla calzatura e dunque qualcuno vorrà spiegare perché sia arrivata una designer come Louise Trotter, forte nell’abbigliamento sportivo. Par di capire che da Balenciaga , cioè da Pierpaolo Piccioli, De Meo si aspetti non solo più borsette, ma anche un rinnovato impegno sull’abbigliamento maschile, in particolare in Asia, dove le indicazioni parlano di buoni risultati e, da fan del designer, ne siamo molto contenti. Nota positive anche su Ginori 1735, che punta come ovvio a rafforzare il proprio appeal di marchio di lusso dopo un importante turn around creativo, sui gioielli, che godranno di investimenti e rafforzamento strategico, e con la divisione che, forse, sta dando le più grandi soddisfazioni, Kering Eyewear, per la quale De Meo ha stretto una partnership con Google che coinvolgerà connettività e heath-tracking, lungo una strategia già avviata da Luxottica in questi anni. Nel corso dell’appuntamento, vi è stato anche tempo per annunciare la partnership con ICCF, di cui Kering acquisirà una quota di minoranza, sostenendo lo sviluppo di Icicle, principale marchio del gruppo, e il debutto di Kering Academia (le accademie sono il nuovo tratto della responsabilità sociale delle imprese della moda) che, nel caso specifico, avrà sede al Mind – Milano Innovation District – e opererà in diverse sedi e centri, aumentando la capacità formativa complessiva fino a mille persone all’anno, con l’obiettivo di raddoppiare. Gli aspetti meno evidenti di questo piano si trovano invece, diciamo in forma contro-intuitiva, nella parte dove non compaiono i brand, bensì la nuova struttura organizzativa. Il documento diramato parla di una importante razionalizzazione nella gestione, con la creazione di una piattaforma di gruppo divisa per segmenti, e unita a un taglio deciso dei fornitori a favore di mega-accordi manifatturieri, vedi quello dichiarato con HModa di Claudio Rovere e che va nell’ottica dell’accentramento di filiera di cui scriviamo da tempo come di tendenza di questo periodo storico, ma anche del particolare dis-equilibrio, anche dal pinto di vista reputazionale, che si è venuto a creare a fronte delle indagini per caporalato nel sistema: la verità è che i grandi gruppi non vogliono rischiare boomerang, e preferiscono affidarsi a gruppi altamente certificati. Il piano strategico di Kering parla di piattaforme di vendita gestita dalla AI, di una migliore integrazione con i clienti, insomma di pratiche che esulano dalla gestione del singolo brand, e cioè del suo singolo ceo. Che saranno sempre meno autonomi, e probabilmente sempre più spinti a occuparsi di prodotto – peraltro il settore dal quale la maggior parte di loro proviene – che di strategie.
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