Il Foglio
Per capire che cosa ha cambiato Zuma nella ristorazione mondiale bisogna partire dai numeri, non dagli aggettivi. Il primo ristorante apre a Londra nel 2002, a Knightsbridge. Roma arriva nel 2016, dentro Palazzo Fendi: è il decimo Zuma nel mondo e il primo in Italia. Oggi il marchio dichiara 34 ristoranti complessivi, includendo sedi permanenti, stagionali e pop-up; il sito ufficiale elenca indirizzi in Europa, Asia, Medio Oriente e Nord America, da Londra a Hong Kong, da Dubai a Miami, da Istanbul a Roma, da Madrid a Cannes, con Milano indicata tra le prossime aperture. Il gruppo Azumi, a cui Zuma fa capo, ha registrato nel 2024 ricavi per 203 milioni di sterline, in lieve calo rispetto ai 205,1 milioni dell’anno precedente, con 49 milioni di Ebitda. Non siamo dunque nel campo del ristorantino di culto. La domanda interessante è: perché funziona? La risposta è che Zuma ha perfezionato un modello che oggi molti imitano. Non vende semplicemente cucina giapponese. Vende una piattaforma gastronomica internazionale costruita attorno a tre elementi: cucina principale, sushi counter, robata grill. Questa architettura, dichiarata dallo stesso marchio come cuore del concept, ha avuto un effetto preciso: ha allargato l’idea di ristorante giapponese fuori dal Giappone. Prima, per una larga parte del pubblico internazionale, “giapponese” significava sushi, silenzio, minimalismo, ritualità. Zuma ha aggiunto fuoco, condivisione, cocktail, musica, sala, bar, dopocena. Ha trasformato l’izakaya, cioè il luogo informale giapponese del bere e mangiare, in un formato di lusso metropolitano. Il punto non è che Zuma abbia inventato la globalizzazione del sushi. Nobu, nato prima, aveva già mostrato che la cucina giapponese poteva diventare un linguaggio del jet set internazionale. La differenza è che Zuma ha spinto più avanti l’idea di ristorante come ecosistema. Il Financial Times, ragionando sulla globalizzazione dell’alta ristorazione, inseriva Zuma accanto a Nobu, Cipriani, LPM e Hakkasan: marchi che promettono un’esperienza speciale ma, allo stesso tempo, rassicurante perché ripetibile. Secondo il FT, nel 2025 Nobu contava 56 sedi nel mondo, Zuma circa 25, Cipriani circa due dozzine, LPM 13, Hakkasan 12. Questo dato dice molto: la ristorazione di lusso ha imparato dal lusso vero, dalla moda, dagli hotel, dalle boutique. Un brand deve essere riconoscibile ovunque, ma deve dare l’illusione di appartenere al luogo in cui si trova. Testo realizzato con AI Zuma Roma è un buon esempio. Non è una filiale appoggiata in una strada qualunque: sta tra il quarto e il quinto piano di Palazzo Fendi, con un rooftop sui tetti della città. Il comunicato per i dieci anni ricorda l’apertura del 2016, l’interior design di Noriyoshi Muramatsu, la carta dei sake con oltre 40 etichette, il ruolo del locale come spazio che vive dal pranzo all’after dinner e al brunch. Il modello è evidente: non basta esportare il menu. Bisogna esportare un codice e poi incastrarlo in una geografia simbolica. A Roma il codice incontra la moda, il centro storico, la terrazza, il turismo alto, la clientela locale. A Dubai incontra un altro mondo. A Mykonos o Capri un altro ancora. Ma la grammatica resta la stessa. Il lato criticabile esiste, ed è proprio quello che rende il fenomeno interessante. Quando tutti i luoghi del lusso finiscono per ospitare gli stessi marchi, il rischio è l’omologazione: Mykonos, Dubai, Miami, Capri e Londra cominciano ad assomigliarsi troppo. Il Ft ha descritto questa tendenza come una familiarità del lusso ormai slegata dal quartiere in cui si trova: non più ristoranti che nascono da un territorio, ma marchi che atterrano sui territori. E’ una critica fondata. Però non basta per liquidare Zuma come un sintomo di decadenza gastronomica. Il dato economico aiuta a non essere snob. Un gruppo da oltre 200 milioni di sterline di ricavi non cresce per caso. Non si va solo a mangiare. Si va a riconoscere un codice. Zuma ha preso una cucina nazionale, l’ha tradotta in una lingua internazionale, l’ha resa compatibile con i tempi lunghi della cena e con quelli rapidi del bar, con il turismo di lusso e con le capitali finanziarie, con il design e con Instagram, con il sake e con il cocktail. Questa è la vera innovazione. Non una ricetta, ma una formula. Zuma ha insegnato a una parte della ristorazione mondiale che il futuro non era scegliere tra autenticità e mercato, tra cucina e intrattenimento, tra locale e globale. Il futuro era costruire un equilibrio instabile tra tutte queste cose. Abbastanza giapponese da essere riconoscibile. Abbastanza londinese da essere cosmopolita. Abbastanza lussuoso da essere desiderabile. Abbastanza informale da non sembrare vecchio. Abbastanza uguale ovunque da essere un brand. Abbastanza diverso in ogni città da sembrare una scoperta. E’ questa, più che il sushi, la lezione Zuma: la globalizzazione funziona quando non si limita a esportare prodotti, ma riesce a esportare rituali.
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