Jornal O Globo
O presidente dos Correios, Emmanoel Schmidt Rondon, afirmou que o fim da chamada “taxa das blusinhas” pode trazer um ganho marginal para a estatal, ao estimular o aumento das importações e ampliar o mercado de encomendas internacionais. Segundo ele, os Correios esperam capturar parte desse crescimento, embora disputem espaço com outras empresas já posicionadas no setor. Rondon lembrou ainda que a medida não prevê exclusividade nem condições especiais para a estatal, o que mantém a concorrência no segmento. Entrevistei Rondon no meu programa da GloboNews, e ele detalhou o plano de reestruturação da empresa que, segundo ele, deve levar a estatal a encerrar 2027 sem prejuízo. Para este ano, o rombo será da ordem de R$ 10 bilhões. Um novo PDV está sendo avaliado, mas o presidente da estatal aposta nos resultados do plano de cargos e salários e em parcerias firmadas com empresas privadas Leia na íntegra: Míriam Leitão: A taxa das blusinhas foi apontada como uma das razões para o déficit crescente dos Correios, porque a empresa tinha uma parcela grande no transporte dessas mercadorias. A retirada da taxa das blusinhas pode dar algum fôlego aos Correios? Emmanoel Schmidt Rondon: Deve ter algum ganho marginal. O aumento do mercado, a importação aumentando por conta da isenção de tarifas de importação. Então, o mercado inteiro aumenta e a gente consegue capturar parte desse aumento também. Outras empresas já se posicionaram nesse mercado. Quer dizer, que vocês vão ter que competir com as outras também? Emmanoel Schmidt Rondon: Isso, as empresas que já estão posicionadas vão continuar trabalhando, não tem nenhum tipo de exclusividade para os Correios, algum tipo de condição especial dentro da medida provisória que foi divulgada. Então, o que a gente espera de verdade é um crescimento do mercado geral, algum nível de crescimento da importação e a gente conseguir capturar parte desse crescimento que virá. É o que a gente espera. O ministro Dario Durigan disse que o déficit deste ano dos Correios vai ser de R$ 10 bilhões. Será isso em 2026? Emmanoel Schmidt Rondon: O número está coerente. Esse número a gente projetou também no plano de reestruturação. Então, acho que o que o ministro está colocando é um número coerente com o que a gente tem no plano de reestruturação. No ano passado foram R$ 8,5 bilhões de prejuízo. E agora, R$ 10 bilhões. O que fez esse crescimento tão forte? Emmanoel Schmidt Rondon: Olhando de 2024 para 2025, tivemos queda de receita da ordem de R$ 2,5 bilhões, principalmente no segmento internacional. E foi por causa da taxa das blusinhas? Emmanoel Schmidt Rondon: Eu fiz uma leitura diferente. Logo que eu cheguei, o que eu vi da empresa e o que eu divulguei, inclusive, em outras entrevistas. Tínhamos exclusividade no desembaraço, quando essa exclusividade caiu, saiu essa prerrogativa dos Correios, perdemos mercado. Mas a gente perdeu o mercado para o nível que a gente tinha de mercado, de market share nas encomendas nacionais. Então, de verdade, os Correios precisavam melhorar a eficiência para poder manter esse mercado que a gente tinha ali por uma prerrogativa legal. O diagnóstico que fazemos é bastante pragmático nesse sentido. Então, R$ 2,5 bilhões por queda de receita, R$ 2,1 bilhões de despesa com provisão para o passivo judicial. Essas provisões, basicamente, precatórios já emitidos, que ainda não tinham sido reconhecidos em balanço e que, até por transparência, precisam ser reconhecidos em balanço. Fora isso, houve um aumento de custo de mão de obra, perto de R$ 1,9 bilhão, e uma despesa financeira de R$ 700 milhões. Esse aumento de mão de obra é só a correção dos salários, que é pela inflação, mas é só isso que deu R$ 1 bilhão a mais? Emmanoel Schmidt Rondon: É basicamente correção de salários, mas em acordos anteriores tiveram outros benefícios também que foram incorporados para a categoria. Essa é uma discussão, inclusive, que está presente entre nós e os empregados para vermos como equaciona. Vocês já conseguiram reduzir alguns daqueles benefícios? Emmanoel Schmidt Rondon: O acordo coletivo de 2025, no fechamento dele, diminuímos alguns benefícios que estavam ali ainda de uma forma liminar, ainda não de forma definitiva. Mas conseguimos reduzir os 70% de férias, voltou ao padrão da CLT, os adicionais de hora extra, o tíquete de final de ano. Compatibilizamos a correção do salário dentro daquilo que é a realidade da empresa hoje. Vocês tentaram um plano de demissão voluntária, você falou em 10 mil como meta e foram três mil, quer dizer, muito menos. Vocês vão fazer o que a respeito disso? Fazer um outro plano de demissão voluntária? Emmanoel Schmidt Rondon: De verdade, a gente teve 3.100 inscritos, então tem uma adesão de 3.100, 31% da meta de quantidade de empregados, mas quando a gente entra na meta financeira, estamos batendo 45% da meta financeira projetada. Então o plano faz essa referência, mas o que importa para a gente é a meta financeira. Os outros componentes que conseguimos ajustar que ajudam nessa meta. O próprio acordo coletivo, que a gente reduziu em R$ 180 milhões/ ano, então tem impacto em 2026/2027 de R$ 360 milhões. Redução de horas extras e trabalho aos finais de semana, alguns adicionais, que já estão somando mais de R$ 100 milhões/ ano. E qual é essa meta financeira exatamente? Emmanoel Schmidt Rondon: A gente projetou no plano de reestruturação uma redução de R$ 1,4 bilhão para 2027, apenas na parte de empregados. Sabíamos que esse impacto de redução não era possível ser feito em 2026, porque o próprio PDV tem o primeiro dispêndio que a empresa tem que fazer com o incentivo, demora um pouquinho para amadurecer. Mas o que estamos vendo hoje é que da meta global, conseguimos atingir 78%, quase 80%. Agora, estamos vendo as outras ações que são capazes de atingir esses 22% que estão faltando. O novo PDV é uma opção. Uma opção que está em análise. Mas ainda não foi aprovado nem divulgado, mas uma coisa que estamos analisando também. Tem luz no fim do túnel? Emmanoel Schmidt Rondon: O plano de reestruturação traz uma coisa interessante. A primeira fase era uma recuperação emergencial, liquidez. A empresa ia parar de funcionar se não tivesse caixa para suportar a sua operação. Mas isso foi feito com endividamento? Emmanoel Schmidt Rondon: Foi feito com endividamento, a ferramenta possível naquele momento. A segunda fase já tem melhoria de eficiência, é a fase que a gente está. Estamos olhando como os centros de tratamento e distribuição funcionam, olhando as rotas, tem um projeto de roteirização que a gente já atingiu 77% dos centros onde tínhamos que implantar. Há toda uma otimização da rede e redução de despesas e também busca de novas receitas. E a terceira fase é estrutural, é a visão de futuro da empresa. O que a gente quer da empresa, qual o posicionamento mercadológico que ela tem que ter, qual é o tamanho que ela tem que ter dentro de um padrão de receita que a gente está projetando. Esse trabalho da terceira fase, que é mais estrutural, começou semana passada, com a contratação de uma consultoria externa. Mas as outras fases estão em curso e estão dentro do cronograma que foi projetado. E vocês têm que prazo para virar o jogo? Emmanoel Schmidt Rondon: No final de 2027, temos que zerar o prejuízo que está dando por ano. E vai ser possível? Emmanoel Schmidt Rondon: É possível. É uma meta forte, desafiadora, mas precisa, porque é o que você falou no começo, a magnitude dos números é bem grande. Então a gente não poderia também esticar uma correção que levasse muito tempo, porque essa correção tem custo também para ela ser feita. Mas dentro de tudo que a gente vê de correios no mundo, as soluções adotadas aqui foram soluções exitosas que foram adotadas em outros países também, então faz muito sentido. Vocês vão pedir esse novo empréstimo de quanto, R$ 8 bi ou R$ 7 bi? Emmanoel Schmidt Rondon: A gente já está em consulta com os bancos, uma consulta de R$ 7 bilhões, muito porque a liquidez que estávamos enxergando em 2025, melhorou o cenário que tínhamos no começo. E tem prazo para fechar esse empréstimo? Será com garantia do Tesouro? Emmanoel Schmidt Rondon: A gente espera que até o mês de junho, no máximo julho, ter a operação contratada. E a previsão é que tenha garantia do Tesouro. E o custo será de 115% do CDI? Emmanoel Schmidt Rondon: Depende da proposta que a gente receber, ainda não recebemos. A outra foi de 114%. Como tirar do contribuinte brasileiro a percepção de que os Correios viraram um buraco sem fundo? Emmanoel Schmidt Rondon: Acho que é a recuperação da empresa. É a gente cumprir o plano de reestruturação que elaborou, que foi aprovado. Cumprir as etapas de governança do plano, porque vieram também para trazer a certeza de que estamos andando na direção e na velocidade que a gente projetou. O que eu estou falando de governança? A gente tem acompanhamento semanal pela diretoria executiva, acompanhamento mensal pelo Conselho de Administração, Conselho Fiscal, e acompanhamento trimestral pela CGPAR, que aí participam os ministros da Casa Civil, do MGI, Ministério das Comunicações e Fazenda. Essas camadas de governança é que imprimem uma pressão por implementação, que é o que eu acho, sinceramente, o que faltou até hoje. Os Correios sempre tiveram muita indicação política. Há indicação política agora? Emmanoel Schmidt Rondon: Todas as indicações que eu fiz dentro da empresa foram técnicas. Trocamos a diretoria quase toda, fizemos um processo seletivo para superintendentes estaduais, para qualificar os superintendentes que precisa nomear, e esse processo seletivo se estendeu também aos superintendentes executivos, que são, de uma forma simples, são os diretores não estatutários que a empresa tem, porque a empresa não tem vice-presidentes. Essa blindagem técnica é o que a gente está fazendo em conjunto com a melhoria da governança da empresa para dar perenidade ao plano de reestruturação. Quando se explica por que os Correios entraram nesse buraco sem fundo, o principal argumento é a crise das cartas. O serviço postal precisa ser mantido em um país de dimensões continentais, porque não é possível abrir mão da universalização. O problema é que esse serviço vem sendo cada vez menos utilizado. Mas isso não aconteceu de uma hora para outra, enquanto o rombo apareceu de forma repentina. O que precipitou esse movimento? Emmanoel Schmidt Rondon: Têm alguns componentes. Eu havia detalhado a visão de receita e despesa, mas de verdade, em 2025, houve uma potencialização pela falta de recurso para colocar dentro da operação. Quando se começa a atrasar compromisso com o fornecedor, sua operação fica prejudicada. Você se atrasa com o fornecedor e você perde o cliente, é isso? Emmanoel Schmidt Rondon: Perco cliente. Mas 50% da nossa receita são grandes clientes. Esses grandes clientes têm um compromisso com o prazo muito firme. Quando a gente começa a perder prazo, eles retiram a carga da gente, o faturamento começa a cair. Entre os outros componentes mais relevantes é a questão das provisões para passivo judicial, que não é uma despesa de fato naquele momento que você está realizando a despesa... De onde vem tanta despesa judicial? Emmanoel Schmidt Rondon: 70% do passivo judicial vem de questionamento trabalhista dentro da empresa. São ações que o Correio já perdeu? Emmanoel Schmidt Rondon: No total, de provisões para precatórios, hoje temos R$ 2,7 bilhões de provisões para pagamento de precatórios. Essas provisões se referem a processos que já transitaram julgados, tem previsão de pagamento em 2026 e 2027. Esse passivo vem diminuindo ano a ano. Então, o passivo que eu tinha para 2025, eu olho o compromisso que a gente tem que cumprir em 2026, ele é maior, mas em 2027 já tem queda. Então tem R$ 1,2 bilhão para 2026 e tem a previsão de R$ 780 milhões para 2027. O de 2027 pode aumentar ainda por conta do PDV que surge no meio do caminho, mas não vai ser tão relevante. Essa já é uma boa notícia. Mas o restante do passivo são ações que ainda estão em lide na Justiça, que ainda estão sendo discutidas e que nossos advogados precisam fazer a ponderação da chance que a empresa tem de ganhar ou de perder. Dependendo da chance de ganhar ou de perder, tem que provisionar. Esse mecanismo de provisionamento está sendo aprimorado por uma questão de transparência. Não é uma despesa de saída de recurso em si, mas precisa estar representada em balanço para ter transparência no balanço. O governo Bolsonaro começou a preparar a empresa para privatização e teve muita reação dos funcionários até dos políticos. A privatização é uma boa saída? Emmanoel Schmidt Rondon: A melhor foto que eu acho que a gente consegue entregar é a forma de se solucionar as empresas no mundo inteiro. Tem o caso do Canadá, dos Estados Unidos, são empresas deficitárias. Nos Estados Unidos, nem é empresa, funciona como departamento dentro do estado. Tem o caso de Portugal, Itália, França, Espanha e Alemanha. Todas as empresas que deram certo, todas elas, sem exceção, passaram por reestruturações. E essa reestruturação é o que, exatamente? Emmanoel Schmidt Rondon: É esse equacionamento de receita e despesa, aumento de eficiência, cumprimento de prazo e busca de novas receitas, que a gente vem chamando de parcerias dentro dos Correios. Mas são todas empresas públicas? Emmanoel Schmidt Rondon: Nem todas. Portugal é uma empresa privada, Espanha é pública, no caso da Itália é uma empresa de economia mista. Quando a gente vai para a Suécia e Dinamarca, empresa 100% pública, binacional, controlada pelos dois governos. Tem exemplos de todos os tipos no país. O que você acha que é melhor para o Brasil? É ter uma empresa que tenha sócios, uma empresa de economia mista, ou privatizar parte do serviço e fazer um serviço postal menor, como nos Estados Unidos, um departamento? Qual é a saída para esse mundo atual em que não se manda cartas? Emmanoel Schmidt Rondon: Nos Estados Unidos, esse departamento gerou um déficit de quase US$ 70 bilhões em 10 anos. O Canadá vem gerando prejuízos robustos também. E o Canadá é uma empresa pública? Emmanoel Schmidt Rondon: É uma empresa pública. Quando a gente vai para o caso português, por exemplo, que foi privatizada, a empresa pública gerava lucro, e foi feito um IPO, virou uma economia mista. Na Itália, a empresa pública gerava prejuízo, teve uma reestruturação em 1998, em 2001 começou a dar lucro, aí depois ela preparou um IPO para virar uma economia mista. A decisão de mudança societária cabe ao sócio-controlador. Como economista e já estando na empresa há algum tempo, o que você acha que seria um bom caminho para que o contribuinte não tivesse que pagar tanto para manter o serviço e o serviço fosse de fato eficiente? Como fazer para ter um serviço de conexão dos brasileiros, mas dentro da nova realidade? Emmanoel Schmidt Rondon: É o plano de reestruturação, não tem outra saída. Quando você fala do plano de reestruturação, mas o que se faria de fato? Demitiria mais, teria mais flexibilidade com a mão de obra contratada em outro regime? Emmanoel Schmidt Rondon: Criamos um novo plano de cargos e salários agora no primeiro trimestre. A migração é voluntária. O último plano de cargos e salários foi aprovado há 18 anos. Aprovado para trazer essa flexibilidade para as pessoas não terem uma obrigação tão descrita que não conseguem fazer nenhum outro tipo de atividade na empresa, e quando a gente tem uma falta de mão de obra, a gente tem que terceirizar naquele momento emergencial. Já começaram a ter as adesões agora e vamos ganhando flexibilidade com o tempo. Então você fez um plano de cargos e salários e os trabalhadores podem aderir a esse sistema mais flexível. E que vantagens eles teriam para aderir? Emmanoel Schmidt Rondon: Muitos trabalhadores querem também essa flexibilidade de mão de obra. Não é divergente do que o próprio trabalhador espera para a atividade dele na companhia. Quando a gente fala de mão de obra, teve o PDV, novas ações serão feitas, a gente está controlando produtividade, estamos olhando o uso de mão de obra, final de semana, fora do horário, hora extra. Temos um novo plano de cargos e salários, aí a gente vai equacionando a mão de obra própria. Essa mão de obra própria, a gente também vai olhando a mão de obra terceirizada, se ela está compatível ou não. Com o novo plano de cargos e salários, se diminui a necessidade de usar a mão de obra terceirizada. Em muitos casos, eu consigo usar a mão de obra própria também. Hoje são quantos funcionários, 80 mil? E quantos terceirizados? Emmanoel Schmidt Rondon: Já diminuiu, são 76 mil e cinco mil terceirizados. Mas em relação aos exemplos internacionais, principalmente de países grandes que podem ser comparáveis com o Brasil, há algum modelo que a gente possa se espelhar? Emmanoel Schmidt Rondon: País com as dimensões do Brasil, a maioria deles ou talvez todos eles ainda estejam ou num passo compatível com o nosso ou atrás. O Canadá tem uma empresa que está pautando a reestruturação deles na revisão das obrigações da universalização, do cumprimento dessa permanência da empresa em todos os lugares do país. E o Canadá é um país enorme também, também tem um custo muito elevado. Ali (Canadá) serve de exemplo, porque no caso dessas regras da universalização, eles estão trabalhando com a Community Mailbox, que eles chamam, que é um locker, fica disponibilizado em pontos fixos e o carteiro deixa de ter necessidade de visitar cada residência. Isso gera eficiência na operação. Eles estão expandindo isso largamente para diminuir a despesa deles. No caso dos Estados Unidos, é um departamento, não é uma empresa propriamente dita. Também tem uma reestruturação que eles estão fazendo lá. No caso da Índia, também é um departamento dentro do governo indiano. A China também, enfim, não é um parâmetro perfeito para a gente. O que a gente vê de países menores do que o Brasil, mas com população já relevante, Alemanha, Itália, França, são exemplos bons que podem servir para a gente e não exatamente da mesma forma, com o nível de adaptação que temos que fazer. Em Portugal e na Itália, por exemplo, as empresas de correios historicamente também são empresas de captação de recursos na forma de uma caderneta de poupança. Portugal inclusive tinha a prerrogativa de investimento em título público federal pela pessoa física usando o correio português. São diferenciais que eles acumularam no tempo que geraram valor para as empresas que a gente não teve aqui dentro então a gente tem que adaptar para fazer a mesma solução funcionar. Você falou que em 2027 pode reequilibrar, o objetivo futuro é 2027 não dar mais prejuízo e daí para diante ser uma empresa equilibrada, é isso? Emmanoel Schmidt Rondon: Sim, dali para frente, toda a projeção de fluxo de caixa da empresa e de lucro que fizemos dentro do plano de reestruturação foi feito para ter certeza de poderíamos cumprir os compromissos que estamos assumindo. Inclusive com as operações de crédito. Então dali para frente, pagamos os compromissos assumidos, as parcelas da operação de crédito e damos lucro, então esse é o objetivo que estamos empenhados em atingir. Do ponto de vista da reestruturação, a empresa pode não só consertar o que está errado, mas pensar diferente? É uma empresa de logística e tem empresas de logística muito bem sucedidas, vocês transportam também mercadorias e não pode dar uma virada para ser uma empresa que tem essa mentalidade, uma empresa de logística eficiente e produtiva? Emmanoel Schmidt Rondon: Essa eficiência da operação é que estamos atingindo agora, então o nível de cumprimento de prazo subiu muito. Chegamos a ter um nível de cumprimento de prazo de 64%, que é um nível bem ruim no começo do ano, em janeiro, e hoje estamos com nível em muitas superintendências acima de 97% e, na média, 93%. O nível subiu bastante de janeiro para cá. Estou falando da entrega de encomendas. Qual é a fórmula adotada? Temos que melhorar a operação para voltar a crescer nos contratos com os nossos principais clientes, captar novos clientes e temos que buscar outras fontes de receita. Ontem, aprovei no Conselho de Administração duas parcerias, eu ainda não vou divulgar agora porque os dois contratos ainda estão para ser formalizados. Mas posso adiantar é que uma das parcerias é um serviço que não tem nada a ver com o serviço típico de correios e tem um potencial enorme de receita. Dessas oito parcerias que estamos trabalhando, duas estão sendo viabilizadas agora. Nas seis restantes, há outras duas que talvez no primeiro semestre a gente já consiga ter o mesmo resultado. A carta está desaparecendo no mundo inteiro, essa receita tende a diminuir. Temos que buscar aproveitar a presença física que temos, as forças que a empresa desenvolveu ao longo do tempo para desenvolver outros modelos de negócio. E, como precisamos de velocidade, usamos parceiros privados que tenham capacidades que hoje não temos dentro da empresa. Os Correios têm quantos anos? Emmanoel Schmidt Rondon: Como empresa é do final da década de 60, como serviço tem 363 anos.
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